Por George Mogga Benjamin y Charlie Goldsmith
Al igual que la órbita de la Tierra está plagada, tras 50 años de innovación, de chatarra espacial zombificada, Internet tiene su parte de restos abandonados de innovaciones digitales públicas bienintencionadas que siguen dando vueltas infructuosamente, sin actualizaciones ni lectores. Una excepción es el Sistema de Control de Asistencia Escolar (SAMS) de Sudán del Sur, que puede verse, en su octavo año de pleno funcionamiento nacional, en www.sssams.org. SAMS se utiliza para controlar la matriculación y la asistencia de los alumnos; los datos que genera constituyen la base sobre la que se pagan las subvenciones escolares, las transferencias de efectivo y los incentivos a los profesores. Es una buena pieza de tech4dev, y estamos orgullosos de ella.
Desde la creación de SAMS, la innovación digital más puntera que la ha mantenido bien utilizada e impactante es, er, una reunión mensual. Expliquemos por qué.
Sudán del Sur solo existe como Estado independiente desde 2011 y ha sufrido nuevos conflictos desde 2013. La mayoría de sus estructuras y procesos de la función pública son muy nuevos. Incluso con una rápida ampliación en el período del "Acuerdo General de Paz" de 2006-2011, muchos ministerios siguen teniendo solo una dotación completa de personal técnico en los grados superiores, pero son un poco escasos en los niveles de funcionarios intermedios y subalternos, y en la redacción y tramitación de documentos. en los niveles de funcionarios medios y subalternos, y en la redacción/manipulación. La división de los 10 estados y 79 condados de Sudán del Sur en 32+1 y más de 200 condados en 2015 dispersó la capacidad subnacional, que aún debe volver a desagregarse cuando se deshaga en 2020. Con la caída de la moneda y de los salarios, algunos funcionarios se trasladaron a ONG con empleos mejor remunerados.
Sin embargo, para que la Administración funcione es fundamental que pueda tramitar y registrar grandes volúmenes de operaciones con eficacia y que la alta dirección supervise los procesos esenciales. Para ello, en algunos casos los asesores técnicos - como los becarios del ODI en el Ministerio de Finanzas - para desempeñar la función de "secretaría" de varios comités clave, "girando la manivela" mientras los altos funcionarios presidían y dirigían. A nivel subnacional, un sistema de ONG y agrupaciones de "anclaje estatal" ha complementado, y a veces suplido, los sistemas de gobierno subnacionales.
Uno de esos comités, el Comité de Seguimiento de Transferencias Educativas del Ministerio de Educación General e Instrucción, que siguió el modelo del Comité de Seguimiento de Transferencias Estatales intergubernamental creado en 2010, se reunió por primera vez en enero de 2014. Las circunstancias - el período inmediatamente posterior a la agitación de diciembre de 2013 en Juba y el estallido del conflicto que le siguió - no eran prometedoras.
El ETMC ha celebrado ya más de 90 reuniones formales mensuales, a pesar de nuevos periodos de conmoción civil (sobre todo en julio de 2016), de la rápida pérdida de valor de la libra sursudanesa y de momentos en los que casi no salían fondos del Gobierno de Sudán del Sur para las escuelas. Alrededor de un tercio de la población ha sido desplazada, dentro y fuera de las fronteras del país.
Sorprendentemente, en ese tiempo:
- Inscripción escolar en www.sssams.org ha pasado de 928.000 en 2014, a un récord de 2,7 millones de matriculados en 2020 (antes de que las escuelas fueran cerradas por COVID).
- Más de 4 000 centros escolares cumplen ahora los requisitos de matriculación, asistencia e información financiera a través del nuevo sistema.
- A finales de este año, el Comité habrá tramitado más de 23.000 tramos de subvenciones escolares y un millón y medio de transferencias de efectivo.
Resiliencia, conocimiento, inclusión
¿Qué es lo que ha permitido a esta innovación del sector público mantenerse, ser útil y obtener valor de los considerables volúmenes de datos que llegan a través de la red? www.sssams.org sistema? Sugerimos cinco puntos:
1. Resiliencia de la situación de los proyectos combinados del gobierno y los socios
Dado que el comité era un comité gubernamental permanente, como todos los demás comités gubernamentales, pudo seguir trabajando incluso cuando los donantes y parte del personal del proyecto fueron retirados durante el conflicto en 2014 y 2016. Dado que supervisaba los fondos de proyectos asignados por el Gobierno, también tenía un motivo material para seguir reuniéndose incluso cuando el Gobierno carecía de efectivo. Ser relevante no garantiza la sostenibilidad, pero volverse irrelevante es una buena forma de asegurarse de que su innovación muera pronto.
2. Conocimientos: El personal del MoGEI es experto en sus propios datos.
La mayoría del personal político implicado lleva en el puesto desde el inicio del proceso. Esto demuestra el gran compromiso y determinación de los funcionarios de educación, que han visto caer sus salarios a tan sólo 10 dólares al mes. El resultado es que el mismo núcleo de 15 a 20 funcionarios lleva siete años analizando los mismos parámetros, mes tras mes. Conocen muy bien esos parámetros y sus limitaciones. Y tienen un excepcional conocimiento implícito de esos parámetros, desglosado en el tiempo y por zonas geográficas, y de las pruebas que demuestran qué palancas pueden funcionar. Presentar y debatir los datos del sitio web cada mes significaba que los problemas periódicos de conectividad no podían socavar la utilidad del sistema y los datos.
En pocas palabras: los expertos en los datos del Ministerio son los propios funcionarios del Ministerio, y cuanto más se alarga la historia, más expertos son.
3. Inclusividad
Todos los departamentos del Ministerio de Educación, Investigación e Innovación estaban representados en el ETMC, se invitaba a todos los donantes y organizaciones internacionales a participar como observadores, se admitían suplentes y existía una política de puertas abiertas.
Se permitió que la eficiencia de la agenda diera paso a la comunicación y la inclusión: por ejemplo, un debate memorable sobre la biometría de los profesores y por qué esto reducía el riesgo de que se pagara a los profesores muertos: el funcionario de más edad que hizo la pregunta tuvo tiempo y espacio para hacerla, y para que se le respondiera. Los funcionarios que tenían informes personales que ofrecer de sus pueblos o comunidades pudieron plantearlos y responsabilizar a los mayores, a los proyectos y al proceso.
4. Una Secretaría sostenible
Durante los cuatro primeros años de su existencia, el equipo de consultores de Charlie se encargó de la Secretaría. A partir de 2018, los juniors del MoGEI, que para entonces ya eran bastantes, asumieron esta función. Lo que lo permitió fue el plazo inusualmente largo que dio el proyecto de cinco años y medio para la Educación de las Niñas en Sudán del Sur, financiado por el DFID (en comparación con proyectos más normales de tres o cuatro años). No lo sabemos, pero creemos que si el plazo hubiera sido más corto, la transición habría sido más arriesgada, porque los procesos y hábitos del comité estarían menos arraigados.
5. Adaptabilidad
Antes del SAMS y del ETMC, los datos de gestión procedían principalmente de una encuesta anual - cuyos resultados sólo estaban disponibles una vez finalizado el curso académico. Con el nuevo sistema, los datos se obtienen casi en tiempo real, lo que significa que el Ministerio puede proyectar el número total de alumnos matriculados en los dos meses siguientes al inicio del curso.
Conclusión
Se habla y se escribe mucho sobre la tecnología de la digitalización, pero menos sobre las personas y los comportamientos que rigen su uso. Creemos que el éxito del Comité de Seguimiento de las Transferencias Educativas se debe a que es lo suficientemente detallado como para ser significativo, reúne a suficientes partes interesadas como para poder avanzar y tiene un alcance lo suficientemente amplio como para ser relevante en la mayoría de las circunstancias.
Creemos que este modelo de enfoque persistente en indicadores básicos decentes y coherentes, revisión periódica y seguimiento adaptativo tiene mucho que decir a su favor. Puede que sea una innovación ligeramente decimonónica, pero saca mucho provecho de la tecnología digital del siglo XXI, incluso, o quizás especialmente, cuando las circunstancias son un poco difíciles.
Prueba de ello es el compromiso del Ministerio de ir más allá en alcance, calidad y profundidad - incluso, potencialmente, en la dirección de las identificaciones únicas de alumnos para la protección social: esto es lo que dicen: "Nos comprometemos a seguir mejorando todo el sistema de datos del país, prestando especial atención a que los datos sean fácilmente accesibles, completos en términos de cobertura, flexibles en términos de compatibilidad y viables en términos de calidad. Seguiremos trabajando con nuestros socios no sólo para que nos permitan acceder a la financiación, sino, lo que es más importante, para aprovechar las oportunidades de aprender las mejores prácticas mundiales."
George Mogga es Director General de Planificación y Presupuestos, Ministerio de Educación General e Instrucción, Gobierno de la República de Sudán del Sur, y Presidente del Comité de Seguimiento de las Transferencias de Educación.
Charlie Goldsmith es Director General de CGA Technologies, que utiliza la tecnología para mejorar la prestación de servicios públicos en contextos frágiles y de desarrollo. CGA Technologies forma parte de la familia de organizaciones Corus International, dirigida por Lutheran World Relief-IMA World Health.
Los autores expresan su agradecimiento a los colegas del MoGEI, y a los diversos financiadores cuyo trabajo ha contribuido a la creación y el funcionamiento continuado del Comité de Seguimiento de las Transferencias de Educación, entre ellos DFID, UE, UNICEF y Global Affairs Canada; las opiniones expresadas siguen siendo las suyas.